Kopie van Emoties in organisaties; waarom belangrijk?


Emoties verdienen (meer) plek in organisaties. Waarom vind ik het belangrijk om kennis over emoties in organisaties te delen? Emoties, of een gebrek hieraan, beïnvloeden een gezonde verbinding, allereerst met jezelf en daarna met de ander. Als emoties worden uitgesloten omdat er bijvoorbeeld schaamte op zit of als emoties in het hier-en-nu worden geïnterpreteerd op basis van ervaringen uit het verleden, lukt het niet om in verbinding te komen. En verbinding is nodig om als mensen met elkaar te kunnen samenwerken. Zonder emoties komt die verbinding niet tot stand en wordt samenwerken een activiteit tussen objecten en gebaseerd op cognitie. De menselijke maat ontbreekt. Precies daar ligt het belang van emoties in organisaties.


Hoe werken emoties?

Hoe werkt het precies met emoties? Emoties zijn gevoelens van binnen die volgen op een zintuigelijke waarneming zoals ruiken, horen, zien en voelen. De waarneming brengt een emotionele reactie tot stand. Dat kan bijvoorbeeld angst, boosheid, schaamte, nieuwsgierigheid of vreugde zijn. Naast de emotionele reactie is er het cognitieve deel, onze gedachten. Daarmee kunnen we analyseren en ons afvragen of de emotie die we voelen in het hier-en-nu passend is bij de situatie. In een gezonde psyche vormen onze waarneming, emoties en cognitie een eenheid en werken ze met elkaar samen. Zo kun je een goed beeld vormen van wat er aan de hand is. Je bent verbonden met de realiteit en je bent in staat om hier passend op te reageren. In groepsdynamiek betekent dit dat er gezonde verbinding is tussen mensen en dat de groep als geheel in staat is om op gepaste wijze met elkaar om te gaan.


Niemand neemt meer verantwoordelijkheid dan nodig en iedereen draagt bij vanuit autonomie.

Ruis door onderdrukte emoties

In de praktijk worden emoties vaak onderdrukt. De onderdrukte emoties veroorzaken ruis in de onderstroom. Ze zorgen voor sabotage en politieke spelletjes. Mensen zeggen niet (meer) wat ze werkelijk denken, haken af, luisteren niet meer naar elkaar, komen niet of alleen tot impliciete besluiten en spreken vooral in abstracte taal. Het zijn allemaal voorbeelden van overlevingsmechanismen die zijn ontwikkeld om (overweldigende) emoties afschermen en buiten het bewustzijn te houden. Dit doet het om zo goed mogelijk het dagelijkse noodzakelijke werk te kunnen voortzetten. De energie in het systeem is gericht op overleven en is niet beschikbaar voor ontwikkeling. Daardoor komen initiatieven vaak niet van de grond en blijven teams en afdelingen vastzitten in ineffectieve patronen die steeds hardnekkiger worden. Het doorbreken van deze patronen lukt niet zolang emoties geen plek krijgen. Het systeem blijft ze onderdrukken en kan deze energie niet duurzaam vrijmaken voor ontwikkeling, innovatie en creativiteit.


Dat mensen hun emoties onderdrukken na ingrijpende ervaringen is niet zo gek. Veel mensen hebben jong geleerd dat emoties niet getoond mogen worden. Ze kregen vroeger bijvoorbeeld te horen: ‘stel je niet zo aan’, ‘het gaat vanzelf over’, ‘niet huilen’ of ‘doe alsjeblieft rustig’. Er gaat weinig compassie van uit met als gevolg dat mensen later in hun leven problemen kunnen krijgen met compassie voelen voor zichzelf en voor anderen. De geïnternaliseerde kritische strenge ouder heeft de overhand. Dit patroon herhaalt zich op het werk en in leiderschap. Leiders die problemen ervaren in hun team vraag ik altijd “hoe ga jij met jezelf om?” Want zoals je met jezelf omgaat, zo ga je vaak ook met anderen om. Als je kritisch en streng bent naar jezelf, is de kans groot dat je dit ook op je teamleden overbrengt. Misschien zeg je zelfs dezelfde dingen tegen hen als wat je ouders vroeger tegen jou zeiden. Het patroon van uitsluiten van emoties zet zich op deze manier voort. Het belemmert een gezonde menselijke verbinding. Daar horen emoties bij.




Splitsing in de psyche

In de praktijk is een gezonde verbinding niet vanzelfsprekend. Ook in organisaties maken mensen een of meerdere ingrijpende gebeurtenissen mee die overweldigende gevoelens van angst, onmacht, boosheid of verdriet kunnen oproepen. Denk bijvoorbeeld aan een fusie, reorganisatie, gedwongen ontslag of destructief leiderschap. Maar ook verwaarlozing, het gemis aan emotionele beschikbaarheid en/of onvoorspelbaarheid van autoriteitsfiguren zijn hier een voorbeeld van. De gevoelens die door dergelijke ingrijpende ervaringen worden opgeroepen laten diepe sporen na in de psyche. Volgens dr. Franz Ruppert gaat de eenheid in de psyche verloren als schokkende gebeurtenissen niet geïntegreerd kunnen worden in de realiteit.


Stoppen met voelen

Om niet opnieuw overweldigd te worden schermen mensen de pijnlijke en ingrijpende gevoelens af, door te stoppen met voelen of hun gevoelens te onderdrukken. Ter compensatie van het gemis aan gevoel neemt de aandacht voor de cognitie toe. Je hoort mensen dan bijvoorbeeld zeggen ‘ik zit in mijn hoofd’. Het is er eentje die ik herken uit mijn eigen leven. Ik pik makkelijk gevoelens van andere mensen op maar als het om mijn eigen gevoelens gaat, kom ik er steeds meer achter dat ik deze lang heb onderdrukt en op sommige momenten zelfs heb uitgeschakeld. Ik merk het als ik in de controle of op de inhoud ga zitten.

Het doet me denken aan een situatie waarin ik mijn eigen emoties aan het onderdrukken was en het effect hiervan op het groepsproces. We hadden de opdracht gekregen om als groep gezamenlijk een check-in voor te bereiden in een tijdsbestek van 60 minuten.


Zonder emoties zijn er in verbinding met anderen twee reacties mogelijk: of je blijft kalm en probeert je emoties zoveel mogelijk te onderdrukken of je houdt het niet meer uit en wordt cynisch of je explodeert. In het eerste geval stoppen mensen met zichzelf uitspreken. Ze houden hun mening voor zich uit angst dat ze worden afgewezen zoals ze dat eerder in hun leven, bewust of onbewust, hebben gekend. In het tweede geval kiezen mensen de aanval. Ze reageren inhoudelijk en feitelijk of worden onredelijk boos en vallen de ander aan met allerlei argumenten. In beide gevallen is er geen compassie en dus geen verbinding mogelijk. Zonder die verbinding lukt het niet om tot constructieve oplossingen te komen. Het proces blijft steken op inhoud en er komt geen ontwikkeling tot stand. Daar is verbinding voor nodig en een gezamenlijk doel waarvoor iedereen elkaar nodig heeft.


Leiders hebben hierin een cruciale rol, zowel in het brengen van verbinding als in het faciliteren van en gezamenlijk doel. Of en hoe dit gaat lukken hangt af van hoe de leider met zichzelf omgaat. Leiden vanuit compassie. Dat helpt om jezelf te reguleren. En een leider die zichzelf reguleert is een voorbeeld voor anderen om ook zichzelf te reguleren. Hierdoor ontstaat een volwassen manier van samenwerken waarbij het niet langer nodig is om emoties te onderdrukken. Er is plek voor emoties. Ze mogen er zijn. Ze kunnen uitgesproken door er zelf verantwoordelijkheid voor te nemen. Door compassie toe te laten krijg je grip op je leven in plaats van de illusie dat het uitsluiten van emoties je grip geeft. Het uitsluiten van emoties zorgt er juist voor dat je grip verliest. Alle aandacht gaat naar buiten. Je raakt jezelf kwijt. Het is juist compassie dat zorgt voor grip op je eigen leven en leidt tot autonomie.


e worden onderdrukt of uitgeschakeld. Dit gebeurt niet zomaar, het onderdrukken van emoties is een overlevingsmechanisme. Het systeem is uit elkaar gevallen in losse delen. De emoties zijn op een lager pitje gezet of helemaal uitgeschakeld. De cognitie is daarentegen op een hoger niveau gezet. En de waarneming is vanaf nu gekleurd door de afgesplitste ingrijpende ervaring(en). Men kijkt naar het hier-en-nu vanuit de ondraaglijkheid van het verleden. De ontwikkeling is op dat punt stil komen te staan.


Het ondrukken van overweldigende emoties zet ook de gezonde emoties op een lager pitje.






Emoties uitsluiten is in zekere zin een vorm van jezelf uitsluiten. Zonder emoties is er geen persoonlijke betekenis of relevantie en kan er ook geen gezonde verbinding tot stand komen. Iemand die zijn emoties niet kan voelen, maakt van zichzelf een object en behandelt anderen ook op deze manier. Het eigene aan mensen wordt uitgesloten. Persoonlijke betekenissen doen er niet toe. De zaak, het probleem, de klantvraag, oftewel het object, staat voorop met het gevolg dat de menselijke maat op de achtergrond komt te staan. Het is de reden dat veel mensen zich in het werk niet gehoord en gezien voelen. Dit speelt vooral in organisaties met een turbulent verleden. In jonge organisaties waar nog niet veel gebeurtenissen hebben plaatsgevonden, speelt dit niet of veel minder. Daar is de eenheid nog intact en zijn emoties ingesloten.



We hebben als mensen een breed scala aan emoties. In een setting van samenwerken zijn er veel triggers waar mensen op reageren. We nemen iets waar, een geluid, een geur, een bepaalde intonatie, een We reageren van binnenuit op wat we waarnemen. Dit is afhankelijk van de oorsprong van de emoties. Komen ze vanuit overleving, vanuit oude pijn of vanuit autonomie? Een gezonde emotionele verbinding gaat uit van de realiteit en is vrij van oordelen en verwachtingen. Emoties komen voort uit onze waarneming. Als je er middenin zit is het lastig onderscheid maken tussen gezonde en ongezonde verbinding. Dat dit verschil er uberhaupt is, is voor velen zelfs onbekend. Sinds 2020 ben ik me gaan verdiepen in het traumamodel van Franz Ruppert laat zien


Gezamenlijke doel bepalen vraagt om in je gezonde deel te zijn zodat er verbinding is. Vanuit die verbinding kun je als team afstemmen op wat goed is voor de organisatie. Vanuit overleving is dit niet mogelijk. Dan is de focus gericht op voorkomen in plaats van iets totstandbrengen.


Waar wil ik over schrijven?


- Over het belang van regie in werk

- Over de werking van overlevingsmechanismen en emoties