Voorbeeld blogpost nummer twee


Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum.



Dit is Kop 4

In mijn eigen leven ken ik ze ook, patronen. Manieren om te dealen met het leven, met wat je hebt aangetroffen. Ze kunnen lange tijd voor je werken, maar vroeg of laat gaat het knellen. Dan weet je dat er iets moet gebeuren. Diezelfde beweging zie ik in organisatiesystemen. Daar ontwikkelen mensen ook manieren om te dealen met de werkelijkheid, bijvoorbeeld als gevolg van reorganisaties, gedwongen vertrek, financiële problemen of intimidatie. Men heeft het er liever niet over, althans niet openlijk. De ervaringen verdwijnen langzaam ‘onder water’ en worden een taboe. Deze beweging van uitsluiten zorgt voor onrust. Systemen willen compleet zijn en het zal er dus alles aan doen om het ‘uitgeslotene’ terug te brengen in het bewustzijn en een erkende plek te geven. Zo werkt het met systemen: alles en iedereen hoort erbij. Bert Hellinger, grondlegger van het systemische werk, noemt dit het systemische principe van ‘Plek’ (ook wel Binding).

Voorbeelden van symptomen, ofwel patronen, die te maken hebben met het systemisch principe van ‘Plek’ zijn: vele wisselingen van leidinggevenden, verwarring over de koers van de organisatie, functies die maar niet van de grond komen en herhaling van de geschiedenis.



Dit is Kop 5

Naast het principe van 'Plek', is er het principe van 'Ordening'. In het familiesysteem is de ordening duidelijk: je hebt opa en oma, vader en moeder en dan de kinderen en kleinkinderen op volgorde van leeftijd. Zo ziet de natuurlijke ordening eruit. Die moet worden gerespecteerd. Als dat niet gebeurt, en een kind komt bijvoorbeeld systemisch op de plek van een van de ouders te staan, ontstaat er onrust. Het kind stijgt op en verliest zijn of haar eigen plek. Dat geeft klachten en zorgt voor onrust in het systeem. Hetzelfde geldt voor organisaties, ook daar is het principe van ordening van toepassing. In de kern wordt de rangorde in de organisatie bepaalt door het doel van de organisatie: wie het kader maakt waarbinnen anderen functioneren, komt op de eerste plek. Naast deze formele ordening op basis van hiërarchische positie spelen ook andere ordeningsthema’s een rol zoals leeftijd, duur dienstverband, expertise etc. Als de rangorde niet wordt gerespecteerd, een medewerker gaat bijvoorbeeld werk doen dat bij een teamleider hoort of een manager gaat voorbij aan de opdracht van de directie, ontstaat er onrust. Het systemische principe van ‘Ordening’ is dan verstoord.


Voorbeelden van symptomen die te maken kunnen hebben met een verstoring van het systemisch principe van ‘Ordening’ zijn: rolverwarring, kampvorming en polarisatie en destructief leiderschap.



Dit is kop 6

Het derde systemische principe gaat over 'Balans'. In een gezond systeem is er sprake van balans tussen geven en nemen, met daarop een uitzondering: in een familiesysteem geven ouders meer dan de kinderen ooit kunnen teruggeven. In iedere andere relatie is de balans tussen geven en nemen een voorwaarde om krachtig te kunnen zijn. Dit heeft te maken met schuld. Iemand die meer ontvangt dan hij kan geven, zal zich schuldig voelen. Om dat gevoel kwijt te raken, gaat de ander geven. Zo blijft er balans. Soms gebeurt het dat iemand langdurig te veel geeft of te weinig neemt. Dan komt er schuld in het systeem. Dit gebeurt ook in organisaties. Het management geeft bijvoorbeeld te weinig vergoeding voor bepaalde werkzaamheden of laat mensen te makkelijk (onbetaald) overwerken. Er ontstaat dan een disbalans in geven en nemen. Medewerkers zullen de neiging hebben om de disbalans te herstellen door op een ander vlak meer te nemen.


Voorbeelden van symptomen die te maken kunnen hebben met een verstoring van het syste-mische principe van ‘Balans’ zijn: roddelen, verzuim, diefstal en verlies van productiviteit.




"Dit is Kop 2. Deze kan je goed gebruiken om de tekst te onderbreken met een quote"




Moedige gesprekken voeren

Gebruikmaken van de wijsheid van het systeem vraagt om het voeren van moedige gesprekken over wat ertoe doet en waarom. Gesprekken die het mogelijk maken 'dat wat gezegd moet worden, ook gezegd kan worden' en 'dat wat anders is, niet direct wordt afgekeurd maar verwelkomd wordt' (Jitske Kramer). Hoe je bespreekbaar kunt maken wat ertoe doet, in de onderstroom, en hoe dit systemisch werkt, daarover geef ik verschillende trainingen. Kijk voor het aanbod gerust op mijn website: www.hubecoachingentraining.nl